解释设计思维：理解凌乱的“定义”阶段

在我们之前的文章中，我们讨论了设计思维 和沉浸式移情的基础知识。在这篇文章中，我们将深入探讨该过程中我们所说的“定义”阶段。警告：很乱！因此，让我们首先提醒自己它在 Hasso-Plattner Institute of Design 的提案中所处的位置：

图片来源： 交互设计

定义“定义”

设计思维“定义”阶段的主要关注点是清楚地表达你要解决的问题。如果没有明确定义问题，您将在黑暗中跌跌撞撞并想出行不通的解决方案。我们的目标应该是正确地界定问题。通过这样做，我们产生了各种各样的问题，这反过来又为我们提供了不同的选择和思考问题的方式。因此，将会有更多的解决方案出现。 

这个阶段的基本问题是：

• 我们试图解决的实际问题是什么？
  

• 谁真正受到它的影响？

• 解决问题的不同方法是什么？

为了回答这些问题，我们使用团队成员在“移情”阶段通过与用户互动收集的数据。该数据由跨职能团队的所有成员解释和分配含义。

解释和赋予意义与了解有关：

1. 用户是谁。

2. 他们的动机。

3. 他们的背景。

4. 他们的需求与您要解决的特定问题有关。

实践中的定义阶段

首先让您收集的数据更加直观，以便识别模式和主题。

解包 用户故事，以便跨职能团队剖析故事并将其组织成四类。组织用户数据的四个类别是：

1. 引用和定义词。

2. 思想和信念。

3. 行动和行为：考虑肢体语言与用户所说的内容。

4. 感觉和情绪：情绪反应可能是积极的、中性的或消极的。

开箱是： 

1. 与其他设计师分享您的发现。

2. 以视觉形式捕捉重要部分。

3. 把所有的信息都从你的脑海里拿出来，放到墙上。

4. 建立联系、模式、主题。

通过故事映射解开你的发现

一个人究竟是如何解开发现的？通过创建用户体验的移情地图来做到这一点。

首先在高垂直空间（如墙壁、白板等）上复制上图。在白板上写下受访者/用户的姓名——你可以在他们的名字下张贴用户的照片，如果你有他们的环境照片.

在每个名字下面贴上便利贴，讲述你在同理心采访中收集到的故事：他们说了什么、他们如何回应、他们如何回应以及他们的情绪反应（你听到了什么？你有什么感觉？你有什么感受看？）。

列出他们的情绪反应：积极、中性或消极。

然后他们的行动：肢体语言提供了一种比说话更可靠的阅读方式。肢体语言可能会流露出犹豫、怀疑、抗拒和其他行为，这些行为成为更深入理解问题的基础。记下突出的内容：对比、矛盾、紧张。出现了哪些模式？出现了哪些联系？出现了哪些主题？每次面试的主要收获是什么？ 

您如何开始在拆包阶段提出的所有可能性之间建立联系？

引发了哪些问题，它们如何引发可能的解决方案？通过讨论、反思和综合，我们开始形成“我们如何？” 问题。这些旨在激发新方向的想法。

你看到什么需求？ 

真正的问题是什么？ 

永远记住：过程不是线性的

在这个阶段，您会发现自己要从新的和熟悉的用户那里收集更多数据。你会带来更多的采访数据，拆包，综合。

您将不断提出更多见解，并不断发现不同的需求。但是，您仍然不会知道真正的问题是什么。因此，拥抱模棱两可和不确定性。

让问题萌芽。这是一个有机的过程。你最终会发现真正的问题是什么。不要强加你自己的捷径答案。

此过程中使用的方法：#1 分析和综合

分析 是将复杂的概念和问题分解为更小、更易于理解的组成部分。 

另一方面，综合涉及创造性地将拼图拼凑在一起以形成完整的想法。

以下是进行分析和综合的三种方式：

• 信息聚类以揭示数据中的模式。

• 分析用户使用的隐喻。

• 探索环境：社会、文化、心理、功能等。

此过程中使用的方法：#2 五个为什么

5 Whys 是一种迭代疑问技术，用于探索特定问题的因果关系。主要目标是通过重复问题“为什么？”来找出问题的根源。每个答案都会导致下一个问题。通常，五个周期就足以实现这里的目标。

并非所有问题都有一个根本原因。如果一个人希望发现多个根本原因，则必须重复该方法，每次都提出不同顺序的问题。

这是 丰田提供的一个示例，该示例提供 了可能在其工厂之一使用的潜在 5 个为什么。

主要目标

定义阶段的主要目标是将所有答案组合在一起并将它们转换为连贯的单一陈述。

换句话说：有意义且可操作的问题陈述或观点。这侧重于特定用户或复合角色的洞察力和需求。

POV 声明是通过了解用户是谁、他们的需求是什么以及从观察中得出的见解来创建的。 

这在 IDEO 设计学院的这个简单公式中列出：

这是一个类似的观点：

什么是好的问题陈述？

问题陈述是指导您的团队并专注于您发现的特定需求的路线图。它创造了一种可能性和乐观的感觉，使团队成员能够在构思阶段激发想法。 

因此，一个好的问题陈述应该具有以下特征：

• 以人为本。 问题陈述应该是关于团队试图帮助的人，而不是专注于技术、金钱回报或产品规格。

• 足够广泛的创作自由。问题陈述不应过于狭隘地关注解决方案实施的具体方法。
  

• 足够窄以使其易于管理。 诸如“改善人类状况”之类的问题陈述过于宽泛。问题陈述应该有足够的约束以使项目易于管理。

• 前瞻性：一个好的问题陈述总是具有前瞻性的。它里面包含着可能性的种子。 

• 动词驱动，行动导向：问题陈述以动词开头，例如“创建”、“定义”或“适应”，使问题变得更加行动导向（来源）。

“我们可以怎样”：从定义到构思 

现在您已经有了问题陈述，是时候使用“我们如何”陈述来重新定义问题/挑战了。

“每一个问题都是设计的机会。通过将您的挑战定义为我们应该如何提出问题，您将为创新的解决方案做好准备。” — Designkit.org

详细步骤

1. 首先查看您创建的洞察力/问题陈述。 

2. 问题陈述中产生了哪些进一步的见解/主题？这些主题是整个问题的子集。他们专注于挑战的不同方面。 

3. 尝试通过在开头添加“我们如何”来将它们改写/重新构建为问题。在开始产生想法之前，先花大量时间获得正确的 HMW 是个好主意。

4. 我们的目标是寻找设计机会，所以如果您的见解提出了几个“我们应该如何”的问题，那就太好了。

5. 现在看看您的我们如何提出问题，并问问自己它是否允许多种解决方案。如果没有，请扩大范围。您的我们应该如何产生许多可能的答案，并将成为您头脑风暴的启动板。

6. 最后，确保您的“我们如何可能”不要太宽泛。这是一个棘手的过程，但我们应该给你一个足够窄的框架，让你知道从哪里开始你的头脑风暴，但也有足够的广度给你探索疯狂想法的空间。

7. 使用头脑风暴技术来想出您和您的团队可以想象到的尽可能多的解决方案，我们该怎么做？问题。 
   

8. 最后，与团队一起优先考虑最好的想法，以它们为基础，并将它们用于下一步。在构思阶段，您可以选择不同的主题并尝试一些主题，以找到团队真正能够产生大量引人注目的想法的最佳点。

结论

如您所见，定义阶段很混乱。这是我们花费大量时间了解真正的问题是什么以及它的根本原因是什么的地方。没有找到问题的根源，我们将无法明确定义它，我们提出的任何解决方案都将失败。

在定义阶段，探索问题的每个可能迭代及其潜在解决方案。通过不断探索在此阶段发生的所有变化，我们获得了更清晰的焦点。这使我们能够知道真正的问题是什么以及最好的解决方案是什么。 

这个阶段的最终目标是提出一个明确定义和可操作的问题陈述，向团队展示真正的问题是什么以及用户是谁。这为提出可能解决问题的想法奠定了基础。